La ressource qu'est la connaissance n'a aucune valeur en soi pour une entreprise. Que faire si les chercheurs savent beaucoup de choses mais ne peuvent rien faire ? Et s'ils peuvent faire beaucoup de choses mais ne le veulent pas ? Ou, s'ils le veulent, mais qu'ils n'y sont pas autorisés parce qu'ils ont une trop faible marge de manœuvre ?
Faire preuve de compétence
Ce n'est que lorsque les connaissances se transforment en compétences professionnelles, que la bonne volonté se transforme en motivation intensive et spécifique à l'entreprise, et qu'un cadre organisationnel "au service" de la performance ouvre des possibilités de créativité, que l'entreprise met ses chevaux de bataille sur la route. Ou en bref : performance = capacité (Können) x volonté (Wollen) x possibilités (Dürfen).
Ces trois dimensions se retrouvent, entre autres, comme trois ressources centrales et moteurs de valeur potentiels du capital intellectuel. Le spectre des ressources du capital intellectuel comprend la compétence individuelle (capacité), la motivation des travailleurs du savoir (désir), les relations de l'entreprise avec les clients, la culture d'entreprise, les processus, les structures organisationnelles, les systèmes de gestion et les ressources du capital de renouvellement et de développement (opportunités).
Faire en sorte que la connaissance devienne une vraie ressource : un capital immatériel
Mais comment les entreprises peuvent-elles transformer la connaissance en une ressource vivante et productive ? Quelles sont les composantes du savoir de l'entreprise qui ont une valeur stratégique ? Qu'est-ce qui motive et démotive réellement le travailleur du savoir type ? Une fois que cette question a reçu une réponse complète, la question suivante se pose : comment les besoins des travailleurs de la connaissance peuvent-ils être canalisés et déployés dans l'organisation afin qu'ils puissent être mis en adéquation avec leurs objectifs ? Si vous créez une identité cible entre le travailleur de la connaissance et l'organisation, vous avez une bonne base de motivation. Mais comment procéder ?
Le développement des ressources du capital intellectuel exige donc un effort interdisciplinaire de la part des stratèges, des gestionnaires de connaissances et de compétences, des experts en motivation et des développeurs organisationnels.
D'une part, il s'agit de développer des connaissances innovantes et stratégiquement précieuses sur l'entreprise et, d'autre part, d'activer la motivation des travailleurs de la connaissance ou d'éviter la démotivation. Par conséquent, la gestion stratégique doit compléter la gestion stratégique des connaissances par la gestion de la motivation afin d'obtenir des avantages compétitifs stratégiques durables.
Pour cela, les caractéristiques stratégiques de la connaissance doivent être ciblées ainsi que celles de la motivation. Sans motivation, la connaissance n'est pas un pouvoir, mais une impuissance et ne peut être pleinement utilisée dans les affaires. À quoi cela sert-il si les travailleurs de la connaissance ont les connaissances et l'expertise nécessaires pour résoudre un problème, mais ne veulent pas le résoudre parce qu'ils n'y voient aucun avantage significatif pour eux-mêmes, ou ne sont pas autorisés à le faire parce que le patron a d'autres priorités ?
La gestion stratégique des connaissances doit être associée à la gestion de la motivation, au cadre et aux systèmes organisationnels adéquats et aux relations stratégiques avec les clients pour que toute la puissance intellectuelle soit mise à profit.
Les ressources du capital intellectuel doivent être alignées sur les objectifs et l'orientation stratégique de l'entreprise. Ils doivent être évalués en termes de ressources et de pertinence stratégique. Si elles sont implicites, elles ne sont pas facilement copiées, si elles sont rares, elles peuvent être utilisées pour gagner de l'argent réel, et si elles ont des arguments de vente uniques dans la concurrence - encore plus d'argent et ainsi de suite...
Les ressources du capital intellectuel offrent de grandes possibilités, mais comportent aussi des risques correspondants si elles ne sont pas gérées correctement. Lorsque des connaissances sont vendues, la personne qui les a mises à disposition ne semble pas subir de perte au début ; elle dispose d'autant de connaissances qu'auparavant. Cependant, une fois que les connaissances ont été diffusées, elles peuvent perdre leurs points de vente uniques et stratégiques. D'autre part, il y a aussi un retour d'expérience et de connaissances, que le prestataire peut utiliser pour le développement stratégique et la gestion des idées.
